O operário brasileiro, apesar do mínimo grau de escolaridade que possui na média, tem características de observação e versatilidade que o tornam apto a absorver conhecimentos e tecnologia os mais avançadas do mundo. Além disso, sua criatividade e capacidade de aprendizado, desenvolvidas num ambiente escasso de recursos, chegam a ser surpreendentes, se comparadas com sua baixa qualificação profissional.
Apesar destas excelentes características de assimilação, criatividade e adaptação, pouco tem sido explorado deste potencial. A inexistência de programas de apoio, a falta de treinamento adequado para ampliar sua capacitação, a pouca sensibilidade dos escalões de chefia, a inconsistência dos números para medição da performace e o baixo grau de delegação ao seu nível de decisão têm contribuído para neutralizar os fatores positivos.
Como consequência, o operário não chamado a participar permanece desmotivado e usa os atributos que possui no sentido oposto ao desejado, de modo a obter os resultados do seu trabalho com o menor esforço possível. Daí, sobrevêm a baixa produtividade, a má qualidade, o desperdício, o retrabalho, enfim, todos os pontos negativos que deveriam ser evitados. Por outro lado, supervisores e gerentes, que seriam os agentes das transformações e os mais beneficiados pelo bom desempenho da operação, preferem usar as perrogativas de usa função para MANDAR FAZER e PUNIR, sem se importar se foram fornecidos os elementos necessários para um bom desempenho e um bom comportamento. Dentro deste quadro, onde cada parte considera a outra incompetente, fica difícil a obtenção de resultados positivos, que devem ser fruto de um esforço conjunto. As melhorias e os ganhos de eficiência passam a ser metas obtidas através de esforços isolados, de efeito temporário, logo caindo no esquecimento.
O principal entrave para a implantação das técnicas desenvolvidas com sucesso no Japão, na cultura brasileira reside na eliminação de resistência originada nos escalões de média e alta gerência. Eliminados os bloqueios, estarão abertas as portas para um novo e cordial relacionamento, onde haja respeito pelas pessoas, independente da sua posição hierárquica. É evidente que isso só não é suficiente, pois que um programa desta amplitude deverá contar com o apoio amplo da alta direção, por opção consciente, após o conhecimento dos fundamentos que constituem a sua base.
Outro ponto de fundamental importância é a definição clara da fórmula através da qual os benefícios serão repartidos entre todos os participantes, permitindo que os ganhos de produtividade sejam distribuídos entre aqueles que mais contribuem para esta obtenção.
No Japão, os benefícios são distribuídos sob a forma de garantia no emprego e participação nos lucros aplicada direto nos salários. Isto faz com que cada funcionário se sinta como dono da empresa em que trabalha.
No Brasil, por força dos aspectos culturais do nosso povo, existem condições extremamente favoráveis para a implantação com sucesso das técnicas que tantos benefícios trouxeram para o Japão.
Realmente, pelos artigos que já tive oportunidade de ler, os operários brasileiros não tem programas de apoio, não é explorado o seu pontencial, querem somente que ele seja especializado em uma tal função e nada mais.
ResponderExcluirA empresa precisa motivar seus colaboradores para que este "vista a camisa da empresa" e contribuia ainda mais para o desenvolvimento desta.