Cibernética - desnvolvendo controle da comunicação geral

A sociedade só pode ser compreendida através de um estudo das mensagens e das facilidades de comunicação da qual dispõe; é de que, no futuro desenvolvimento dessas mensagens e facilidades de comunicação, as mensagens entre o homem e as máquinas, entre as máquinas e o homem, e entre a máquina e a máquina, estão destinadas a desempenhar um papel cada vez mais importante. O fato de o sinal em seus estágios intermediários ter passado por uma maquina ao invés de por uma pessoa, é irrelevante, e em nenhum caso altera siguinificativamente minha relação com o sinal. A teoria do comando de engenharia quer seja ele humano, animal, ou mecânico, constituem um capitulo da teoria das mensagens. O propósito da Cibernética é o de desenvolver uma linguagem e técnicas que nos capacitem, de fato, a haver-nos com um problema do controle e da comunicação geral, e a descobrir o repertório de técnicas ideais adequados para classificar-lhe as manifestações específicas sob a rubrica de certos conceitos. Em comunicação e controle, estamos sempre em luta contra a tendência da natureza de degradar orgânico e destruir o significativo a tendência de entropia aumentar.

O QUE O ADMINISTRADOR DEVE SABER SOBRE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Um administrador, precisa entender o papel dos diversos tipos de Sistemas de Informação existentes nas empresas hoje, que são necessários para apoiar a tomada de decisões e atividades de trabalho existentes nos diversos níveis e funções organizacionais, sejam elas desktop ou via web. Eles provocam mudanças organizacionais e administrativas trazendo desafios para administração, como Integração que é obter vantagens com sistemas que integrem diversos níveis e funções organizacionais possibilitando troca de informações entre diversos setores, este é o principal desafio, pois é o administrador que identifica quais setores precisam estar interligados. O outro desafio é ter visão ampla, pois na filosofia da administração os administradores são treinados para gerenciar uma linha de produto e não a organização inteira como é exigido pelos sistemas integrados e redes setoriais. Estes desafios exigem enormes investimentos.Devido à existência de diferentes interesses, especialidades e níveis em uma organização são necessários diversos tipos de sistemas, pois nenhum sistema individual pode atender todas as necessidades de uma empresa. Destacam se 4 tipos principais de sistemas que atendem diversos níveis organizacionais: sistemas do nível operacional, que dão suporte a gerentes operacionais em transações como vendas, contas, depósitos, fluxo de matéria prima etc. Sistemas do nível de conhecimento envolvem as estações de trabalho e automação de escritório a fim de controlar o fluxo de documentos. Sistemas do Nível Gerencial atendem atividades de monitoração, controle, tomada de decisões e procedimentos administrativos dos gerentes médios e os sistemas de nível estratégico, que ajudam a gerencia sênior a enfrentar questões e tendências, tanto no ambiente externo como interno a empresa. Além das características dos sistemas por níveis empresariais, eles também atendem diversas áreas funcionais, como vendas, marketing, fabricação, finanças, contabilidade e recursos humanos. O uso de diversos SIs não integrados em uma organização pode dificultar o acesso e compreensão de informações por parte da gerencia e outros níveis organizacionais ou até mesmo apresentar a informação de forma errada e incompreensível causando grandes danos, por isso muitas empresas estão montando ERPs Sistemas de Informação de planejamento empresarial que modelam e automatizam os processos de negócio atendendo todos os níveis da empresa, coletando e armazenando em um único arquivo os principais dados dos processos de negocio podendo ser acessados por todos os setores da empresa, proporcionando aos gerentes informações precisas para coordenar informações diárias da empresa com ampla visão dos processos de negocio e fluxo de informações.

TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS

      Com o avanço contínuo da tecnologia de computação, os sistemas de Informação baseados em computadores mudam rapidamente. Essas modificações geram grandes impactos sobre os atributos dos sistemas de informação organizacionais. Como consumidor, conhecemos diversas tendências tecnológicas que estão afetando a tecnologia da informação. Por exemplo, no decorrer dos anos na escola, que os computadores pessoais tornaram-se mais poderosos, com custos cada vez mais baixos a cada ano. Temos visto vários computadores portáteis - desde pessoas em seu campus ou profissionais em aeroportos, que possuem laptops ou PDAs (personal digital assistants/ assistentes digitais pessoais), até o pessoal de entrega da FedEx ou UPS com computadores de mão que pesquisam informações sobre encomendas, até anúncios na TV sobre dispositivos de posicionamento global (GPS) em novos carros luxuosos. E é muito provável que você já tenha tido alguma experiência na internet e no mundo do comércio eletrônico aberto pela própria internet. Essas e muitas outras tendências tecnológicas estão afetando o modo como as organizações Administram seus negócios.    As novas tecnologias baseadas em computadores viabilizam inovações que contribuem para a competitividade empresarial.

OPERÁRIOS BRASILEIROS E AS TÉCNICAS JAPONESAS

       O operário brasileiro, apesar do mínimo grau de escolaridade que possui na média, tem características de observação e versatilidade que o tornam apto a absorver conhecimentos e tecnologia os mais avançadas do mundo. Além disso, sua criatividade e capacidade de aprendizado, desenvolvidas num ambiente escasso de recursos, chegam a ser surpreendentes, se comparadas com sua baixa qualificação profissional.

       Apesar destas excelentes características de assimilação, criatividade e adaptação, pouco tem sido explorado deste potencial. A inexistência de programas de apoio, a falta de treinamento adequado para ampliar sua capacitação, a pouca sensibilidade dos escalões de chefia, a inconsistência dos números para medição da performace e o baixo grau de delegação ao seu  nível de decisão têm contribuído para neutralizar os fatores positivos.

       Como consequência, o operário não chamado a participar permanece desmotivado e usa os atributos que possui no sentido oposto ao desejado, de modo a obter os resultados do seu trabalho com o menor esforço possível. Daí, sobrevêm a baixa produtividade, a má qualidade, o desperdício, o retrabalho, enfim, todos os pontos negativos que deveriam ser evitados. Por outro lado, supervisores e gerentes, que seriam os agentes das transformações e os mais beneficiados pelo bom desempenho da operação, preferem usar as perrogativas de usa função para MANDAR FAZER e PUNIR, sem se importar se foram fornecidos os elementos necessários para um bom desempenho e um bom comportamento. Dentro deste quadro, onde cada parte considera a outra incompetente, fica difícil a obtenção de resultados positivos, que devem ser fruto de um esforço conjunto. As melhorias e os ganhos de eficiência passam a ser metas obtidas através de esforços isolados, de efeito temporário, logo caindo no esquecimento.

      O principal entrave para a implantação das técnicas desenvolvidas com sucesso no Japão, na cultura brasileira reside na eliminação de resistência originada nos escalões de média e alta gerência. Eliminados os bloqueios, estarão abertas as portas para um novo e cordial relacionamento, onde haja respeito pelas pessoas, independente da sua posição hierárquica. É evidente que isso só não é suficiente, pois que um programa desta amplitude deverá contar com o apoio amplo da alta direção, por opção consciente, após o conhecimento dos fundamentos que constituem a sua base.

      Outro ponto de fundamental importância é a definição clara da fórmula através da qual os benefícios serão repartidos entre todos os participantes, permitindo que os ganhos de produtividade sejam distribuídos entre aqueles que mais contribuem para esta obtenção.

      No Japão, os benefícios são distribuídos sob a forma de garantia no emprego e participação nos lucros aplicada direto nos salários. Isto faz com que cada funcionário se sinta como dono da empresa em que trabalha.

      No Brasil, por força dos aspectos culturais do nosso povo, existem condições extremamente favoráveis para a implantação com sucesso das técnicas que tantos benefícios trouxeram para o Japão.

       

Tomada de Decisão, Como Faze-la?

Em meados do século passado, um executivo americano do setor de telefonia, Chester Barnard, inseriu a expressão tomada de decisão, típica do vocabulário da gestão publica, no mundo dos negócios. Com isso o administrador passou a buscar decisões rápidas e de pronta execução. No ambiente corporativo de hoje a tomada de decisão é a bifurcação de uma longa estrada de trabalho entre a continuidade na sua empresa ou se sua saída dela. Imagine você quer seja empregador ou empregado viajando por um estrada por onde mais que você ande o horizonte sempre é a ultima imagem que seus olhos conseguem ver, nesta estrada você encontrará percalços no caminho, encontrará atalhos e desvios de rotas mas todas as facilidades ou dificuldades que lhe acontecem em neste caminho ainda não dependem de você mas da estrada, mas haverão de chegar momentos em que este caminho lhe oferecerá uma serie de bifurcações e então neste momento não caberá ao seu caminho decidir por onde você deve ir mas sim você é quem tomará a decisão de por onde ir, a sua escolha, a sua tomada de decisão lhe levará ao sucesso ou ao insucesso. Então como poderemos tomar a decisão certa, de uma coisa de eu tenho certeza, no mundo dos negócios a tomada de decisão feita por impulso ou intuição tem 90% de chances de dar errada no momento ou em algum tempo após a sua decisão por isso toda decisão deve ser feita baseada em analises e estudos. Se você pesquisar no "Wikipédia" o termo tomada de decisões terá o seguinte significado: "Tomada de decisões é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas." Veja que na definição a palavra processo está em destaque, isso ocorre pois a decisão realmente é um processo onde possuem as seguintes etapas: 1° - Apresentação da Situação Problema;2° - Levantamento de seu Impacto na Empresa;3° - Analises e Alternativas para a Resolução do Problema;4° - Tomada de Decisão Baseada Melhor Alternativa para a Resolução do Problema;5° - Implementação da Decisão para Reverter o Problema;6° - Resultado da Tomada de Decisão; Após finalizar essas etapas o gestor deve novamente reunir-se com a equipe e trabalhar no motivo do problema e então tomar a decisão administrativa que couber devido a geração da situação problema levando em consideração os impactos causados ou que poderiam ter causados na empresa, o motivo da situação problema e se houve reincidência do causador ou dos causadores desta situação. Muitos gestores e empresários fazem o inverso do apresentado acima, geralmente eles primeiro preocupam-se em identificar o causador da situação problema e acaba deixando que este problema aumente seu impacto negativo na empresa e quando o gestor resolve tomar a decisão para reverter a situação problema o impacto talvez não possa mais ser minimizado e o gestor terá que absorver o problema para a empresa. Um gestor que só utiliza a intuição para tomadas de decisão só aprende com o feedback dos resultados finais, que é um professor caro e inclemente. A tomada de decisão é uma mescla de várias disciplinas do saber dentro de uma empresa para tomar uma decisão comercial será necessário estudar as alternativas junto com o financeiro, planeamento, compras, contabilidade, informática e etc. Para tomar uma boa decisão o gestor deve calcular e administrar os riscos que acompanham a decisão, riscos estes que devem estar o mais próximo possível da realidade. As alternativas para a tomada de decisão estão sempre passeando nas mentes das equipes, e o gestor deve ter a sensibilidade de saber como coloca-las a disposição da resolução da situação problema, a comunicação deve ser aberta e clara, as alternativas para a tomada de decisão não deve vir somente da área problemática mas também não deve tornar essa exposição das alternativas um "brainstorm" pois esse processo pode ser demorado por sair da linha de pensamento do problema, pode-se usar o "benchmark" como ferramenta caso o problema seja algo em comum entre as empresas, analises numéricas e comparativos com o passado também são boas ferramentas para tomada de decisão. È nesse momento que o capital intelectual de sua empresa é valorizado pois a empresa que não possuir um capital intelectual alto não obterão alternativas satisfatórias para a resolução do problema e toda a responsabilidade para tomar a decisão recairá aos ombros do empresário ou gestor que geralmente não tem respaldo técnico para tomar a decisão mais acertada, entenda um empresário ou um executivo podem tomar uma decisão do setor de informática por exemplo mas a sua decisão será tomada de acordo com as alternativas apresentadas, mas o mesmo não poderá gerar as alternativas, umas coisa é tomar a decisão e outra é gerar alternativa. Fica claro que pessoal bem treinado, capital intelectual de bom nível, comunicação, abertura para ideias, prioridade na resolução do problema, traçar o caminho percorrido pelo problema, procurar alternativas para a tomada de decisão, analises numéricas são ferramentas para uma tomada de decisão segura e com um menor percentual de risco.

Liderando nas empresas num mundo em mudanças

Por que razão uma pessoa, mais do que outras, é aceita como líder dentro de um grupo? Em outras palavras, o que é liderança? Um líder é alguém capaz de tirar um grupo de onde ele está e levá-lo onde deveria estar. Ele ajuda as pessoas a entenderem os porquês e o que devem fazer para chegar lá. Não apenas os profissionais de cargos de chefia precisam tomar decisões, seus colaboradores também precisam, pois nem sempre haverá um superior por perto quando for necessário. Assim, as empresas vencedoras formam líderes em cada nível da organização. O mundo vem passando por grandes transformações. O tempo de uma grande transformação, antes da 1ª Guerra Mundial, era de aproximadamente 30 anos, reduziu-se para cerca de 9 anos, após a 2ª Guerra Mundial. Esse período foi reduzindo, chegando a um ano e meio nos anos 80 e agora, em pleno século XXI, estamos vivendo uma grande mudança em questão de semanas, horas, minutos e até mesmo segundos! Assim, é preciso saber o quê, para quê e ainda como motivar a organização a mudar. Mas, não se pode esquecer que mudar e mudar para melhor são duas coisas bem diferentes... Para levar as pessoas ao futuro, os líderes devem descrevê-lo de forma clara, consistente e emocionalmente cativante. Já as organizações que querem vencer devem assumir riscos, querer romper com o passado e enfrentar mudanças árduas. Portanto, os líderes devem mostrar às pessoas o motivo e a maneira de saírem de onde estão e juntos se lançarem a uma nova expedição em busca do futuro. Mas não bastam palavras para se expressar, são necessárias também ações. No atual mundo globalizado, as empresas precisam mudar constante e rapidamente e só conseguirão se seus líderes tiverem a capacidade de enxergar quais mudanças são necessárias e como implementá-las. Líderes precisam mostrar aos liderados qual a necessidade da mudança proposta. Além de ser aberto a mudanças, para ser um bom líder é necessário ter conhecimento sobre a própria função, aceitar as responsabilidades do cargo e ter um bom relacionamento interpessoal. Líderes conseguem extrair o melhor de cada pessoa, dando-lhe autoridade para que possam ter suas próprias idéias e agir de acordo com ela. Eles encontram os problemas e apontam as soluções. O líder às vezes precisa conseguir defender pontos totalmente opostos, é preciso ter o que chamam de “jogo de cintura”. Por exemplo, às vezes precisa defender os interesses da empresa junto aos colaboradores e defender os interesses dos colaboradores junto à direção da empresa. O líder só conseguirá isso se tiver empatia, ou seja, souber se colocar no lugar dos outros, entender esse novo ponto de vista para, só então, defendê-lo. Ser líder é diferente de ser administrador, este pode ser nomeado sobre outros numa hierarquia, independentemente de possuir ou não as qualidades requeridas. Por exemplo, você não pode ser um líder militar sem coragem. Mas, existem muitos soldados com coragem que não são líderes. O líder ideal é aquele que consegue reunir o máximo de qualidades, entre elas: entusiasmo, integridade, imparcialidade, firmeza, humildade, determinação, criatividade, flexibilidade, dinamismo. Além de tudo isso, ele precisa ser ético, observador, saber se relacionar com os outros, saber ouvir, saber desenvolver a equipe, ter visão de futuro e cercar-se das pessoas certas. O ideal é que ainda seja carismático. Não se esquecendo que o grande desafio de um líder é descobrir os potenciais líderes da empresa, monitorá-los e fazê-los crescer. Existem ainda diversas outras qualidades para o líder ideal. Ser líder não é fácil e ninguém consegue ter todas as qualidades necessárias. O importante é buscar ter o máximo possível das qualidades citadas, mas é muito importante querer ser líder e conhecer seus pontos fortes e fracos para poder se desenvolver e crescer como pessoa. Quando se exerce a função de líder é importante trabalhar com três necessidades básicas: realização da tarefa, formação e conservação da equipe e desenvolvimento dos indivíduos. Para isso o líder deve exercer as seguintes funções: definir a tarefa, planejar, dar instruções, controlar, avaliar, motivar a equipe, organizar e dar exemplos. Essas funções do líder abrangem diversos aspectos. É necessário definir com exatidão o que deve ser feito e planejar todo o caminho a ser percorrido, afinal, como Henry Kissinger afirmou: “Se você não sabe para onde vai, todos os caminhos o levarão a lugar nenhum”. Sabendo qual o caminho a ser seguido, o líder passa para a etapa seguinte: instruir sua equipe da maneira mais hábil possível. Porém, mesmo depois de instruída, o líder deve controlá-la juntamente com os recursos disponíveis, a fim de garantir o melhor aproveitamento dos mesmos. Todo esse processo deve ser acompanhado de uma constante avaliação. Avaliar o processo e as pessoas envolvidas é uma tarefa comum, apesar de nem sempre ser desempenhada de maneira correta e eficiente. Precisamos er duros com os problemas e não com as pessoas. Outra função constante no processo é a motivação, aspecto que muitas vezes é deixado um pouco de lado, apesar de ser uma peça fundamental para garantir a continuidade do entusiasmo da equipe. A melhor forma de motivar as pessoas é através de elogios sinceros. Motivação tem muito em comum com treinamentos. Treinar não significa ensinar algo novo, mas sim melhorar o que já se faz direito. E, para isso é preciso estar motivado. Roberto Shinyashiki disse uma vez que: “Os verdadeiros campeões sabem motivar, orientar e acompanhar o seu time, pois estão conscientes de que dependem dele para alcançar as vitórias”. A próxima função da qual o líder é responsável é a organização, que abrange a estruturação, ou reestruturação. Ao organizar trabalha-se com a administração, com os sistemas e com a administração do tempo. Finalizando, liderança inclui dar exemplos. O líder precisa lembrar que nunca vai deixar de ser um exemplo, simplesmente porque as pessoas que trabalham com ele sempre observarão que ele é, o que faz e o que diz. Cada dia mais as empresas procuram profissionais éticos, portanto agir corretamente hoje, não é só uma questão de consciência, mas um dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida. Existe empresa excepcional? Competitiva? E à prova de crise? Existe. São empresas em constante transformação e comprometidas com a excelência em serviços e para isso precisam de líderes...

Equipes de alta performance

CARTILHA DE SUCESSO TODOS por UM As empresas estão cada vez mais interessadas em montar equipes de alta performance. Você está pronto para fazer a sua parte? Confira os dez princípios das equipes de alta performance, de acordo com o consultor Luiz Roberto Carnier, da FGV(SP). TRANSPARÊNCIA TOTAL O líder deve deixar claro os motivos de criação da equipe, além das metas, prazos e critérios de avaliação de desempenho. Não há motivação sem informação. QUANTO MENOR, MELHOR A rapidez das respostas é condição crítica para a alta performance. Por isso, o ideal é contar com algo entre 7 e 10 componentes. Se o grupo for maior, é aconselhável dividi-lo. 3. GENTE DIFERENTE Quanto maior a variedade de formação acadêmica, especializações, experiências e perfil dos profissionais da equipe, mas rica será a troca entre eles. 4. LIDERANÇA EFETIVA Sem liderança não há alta performance. Ela dá o tom do trabalho e sua primeira tarefa é levar a equipe a conhecer e confrontar a realidade dos fatos. 5. FOCO NOS PONTOS FORTES Mais do que investir em melhorar os pontos fracos, é importante trabalhar os pontos fortes. Pequenos progressos vão representar ganhos expressivos para todos. 6. RESPEITO AOS PRAZOS Estabelecer prazos deve ser um procedimento constante em equipes de alta performance, porque o tempo é um fator crucial para que os objetivos sejam alcançados. 7. AMIZADE À PARTE Em uma equipe de alta performance, a confiança e o respeito devem existir entre todos os membros, independente do menor ou maior grau de amizade entre eles. 8. AUTO-GESTÃO Os problemas relacionados à equipe devem ser tratados e resolvidos por ela própria. Equipe que não tem poder de decisão não passa de grupo de apoio. 9. AR SEMPRE RENOVADO Visões e percepções externas são sempre bem- vindas. Clientes, fornecedores e consultores podem agregar fatos novos e visões alternativas ao modo de trabalhar da equipe. 10. DEVOLUTIVA CONSTANTE Só é possível controlar o que é possível medir. Uma equipe de alta performance necessita de medidores de resultados, feedbacks qualitativos e quantitativos.

A INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

A era da informação surgiu graças ao impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da Informação. A Tecnologia da Informação (TI) - o casamento do computador com a televisão e as comunicações  - invade a vida das organizações e das pessoas provocando profundas transformações.

1. 
   
   A TI permite a compressão do espaço. A Era da Informação trouxe o conceito de escritório virtual ou não-territorial. Prédios e escritórios sofreram uma brutal redução em tamanho. A compactação fez com que arquivos eletrônicos acabassem com o papelatório e com a necessidade de móveis, liberando espaço para outras finalidades. A fábrica enxuta foi decorrência da mesma idéia aplicada aos materiais em processamento e à inclusão dos fornecedores como parceiros no processo produtivo. Os centros de processamento de dados (CPD) foram enxugados (downsizing) e descentralizados por meio de redes integradas de microcomputadores nas organizações.  Surgiram as empresas virtuais conectadas eletronicamente, dispensando prédios e reduzindo despesas fixas que se tornaram desnecessárias.  A miniaturização, a portabilidade e a virtualidade passaram a ser a nova dimensão espacial fornecida pela TI.
   
   
   
2. 
   
   A TI permite a compressão do tempo. As comunicações tornaram-se móveis, flexíveis, rápidas, diretas e em tempo real, permitindo maior tempo de dedicação ao cliente. A instantaneidade passa a ser a nova dimensão temporal fornecida pela TI. O just in time (JIT) foi resultado da convergência de tempos reduzidos no processo produtivo.  A informação em tempo real e on-line permite a integração de vários processos diferentes nas organizações e passou a ser a nova dimensão temporal fornecida pela TI.
   
   
   
3. 
   
   A TI permite a conectividade. Com o microcomputador portátil, multimídia, trabalho em grupo (workgroup), estações de trabalho (workstation), surgiu o teletrabalho em que as pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente. A teleconferência e a tele-reunião permitem maior contato entre as pessoas sem necessidade de deslocamento físicoou viagens para reuniões ou contatos pessoais.
   
   
   

      A TI modifica profundamente o trabalho dentro das organizações e fora delas. A ligação com a Internet e a adoção da Intranet e redes internas de comunicação intensificam a globalização da economia por meio da globalização da informação. A internet - com suas avenidas digitais ou infovias e a democratização do acesso à informação - é um sinal disso.  Nessa nova era quanto mais poderosa a tecnologia da informação, tanto mais informado e poderosa se torna o seu usuário, seja uma pessoa, organização ou país.   A informação torna-se a principal fonte de energia da organização: seu principal combustível e o mais importante recurso ou insumo. A informação direciona todos os esforços e aponta os rumos.

Uma abordagem Neoclassica

A abordagem da teoria neoclassica, temos entre outras quatro funções basicas do administrador; Planejar, organizar, dirigir e controlar ... PODC, que ligadas torna-se o processo administrativo. Em toda nossa vida, em qualquer ramo de atividade usamos uma função que é crucial tanto nas organizações como no cotidiano da vida das pessoas ... “O planejamento”... Planejamos tempo, distância, lucros, gastos, rendimentos. Enfim o planejamento é a base de todo o negócio, ou seja, se construimos uma casa com sua sustentação (base) fraca, esta casa pode futuramente ter sérios tipos de prejuizo, como rachar e até mesmo desmoronar. O mesmo acontece com a empresa se não planejar “bem”. Pode correr sérios riscos de perda de lucro (rachar) e ir a falencia (desmorionar). Uma função muito importante é a organização, muito ligado com o planejamento de empresa, essa organização consiste em vários fundamentos, nos quais dividimos e sub-divimos cargos e tarefas e serem desempenhados em determinada empresa. Direção define-se por um ato de dirigir, controlar, ou seja, se adequa nos tempos atuais ao “perfil do lider”, pois não há pessoas melhores qualificadas para dirigir sua equipe que o lider. Enfim o controle. Como é que iremos saber se o nosso planejamento foi bem sucedido se não o controlamos? Pois é, trata-se de uma interesante e importantissima tarefa, como no planejamento, controlamos nosso tempo, distancias, lucros, ou seja, nossa vida tambem precisa disso para sustentação final, para observar-mos o esta sendo mal excutado.Com certeza se este processo administrativo for seguido a risca reduzirá bastante a ipotese de sua empresa ir a falencia...

Publicidade vinculada à imagem de pessoas famosas

O uso de pessoas famosas em campanhas publicitárias é bastante comum e costuma trazer resultados positivos para a divulgação de produtos, pois é um fator que colabora para a memorização e diferenciação. Ao reconhecer um rosto na propaganda, as pessoas dedicam mais tempo para prestar atenção ao anúncio. A celebridade pode contribuir para garantir grande status ao produto anunciado. De acordo com uma pesquisa realizada por Ana Rumschisky, professora de marketing da Escola de Negócios IE, as pessoas estão dispostas a pagar mais por um mesmo produto quando seu anúncio veicula uma pessoa famosa. Não porque o produto seja melhor que outros da mesma categoria, simplesmente pelo fato de a marca estar associada ao rosto de uma pessoa conhecida. Por todas essas razões é bastante vantajoso para as empresas utilizarem esse tipo de comercial. Comparando com um modelo anônimo, mesmo que seja mais adequado ao perfil do produto e do público alvo, usar uma pessoa famosa acaba sendo melhor. Um modelo anônimo não transmite informações específicas (apenas sexo, idade, classe social), já com o uso de um modelo famoso, a propaganda não vende só o produto, vende toda a gama de informações por trás da celebridade modelo que o público admira (carisma, simpatia, talento, fama, beleza, riqueza, sucesso, etc.). Os consumidores além de admirarem, criam uma relação de projeção com a celebridade. Têm o desejo de se parecer e viver como o artista, para isso utilizam os mesmos produtos que supostamente o famoso faz uso. Outra questão relacionada ao uso de modelos e pessoas famosas em publicidade é se esses anúncios se enquadram como propaganda enganosa. Será mesmo que pessoas famosas são as mais adequadas para anunciarem um produto de que nunca fizeram uso? Provavelmente não. No caso de cosméticos, o uso de pessoas conhecidas na mídia é bastante alto. Em alguns casos é quase óbvio que a modelo nunca fez uso daquela marca. Um exemplo disso são as novas propagandas da AVON que usam como modelo a atriz internacional Reese Witherspoon. Será mesmo que Reese Witherspoon optaria por usar uma linha de cosméticos, para a classe média do Brasil, tendo condições financeiras de adquirir os melhores produtos de cosméticos? Qual é a credibilidade que Ana Hickmann tem para falar da Faculdade Anhanguera? A modelo nunca cursou nenhum curso superior, entretanto foi usada para promover a imagem dessa faculdade, falar de suas qualidades e garantiu que essa instituição era a melhor. Nas discussões que envolvem este tema, questiona-se se seria certo vender a imagem do modelo pela do produto? Isso caracterizaria um tipo de propaganda enganosa? Além de o público correr o risco de ser enganado, a marca também pode ser prejudicada. Celebridades podem se envolver em escândalos e fofocas que são desvantajosos para a marca a qual são ligados. A vida pessoal dos artistas influencia muito no impacto que eles terão no público quando anunciam. É preciso escolher o modelo certo, que tenha a ver com a marca e que seja bem visto pelo público-alvo, senão pode causar o efeito contrário, ou seja, total descrédito por parte do potencial consumidor. Mesmo com a questão da projeção feita pelos telespectadores em seus ídolos, publicidade com pessoas anônimas também vem dando certo. A DOVE promoveu uma campanha com mulheres consideradas normais e comuns e que garantiam fazer uso dos produtos referentes à marca. A campanha fez sucesso, houve identificação por parte do público. O importante é que haja uma relação de respeito entre o anunciante e o consumidor. O consumidor deve estar ciente de que na maioria das vezes o artista que promove o anúncio ou o comercial está atuando e que não necessariamente faz uso daquele produto. E os responsáveis pela publicidade devem levar em conta a ética, a verdade e saber vender com responsabilidade.

Sistemas de Gestão Empresarial Integrada - ERP (Enterprise Resource Planning)

São sistemas que unem e integram os diversos sistemas rotineiros ou transacionais de uma organização. Permitem integrar os departamentos, de forma a agilizar processos e ainda gerar o Just-in-time (produção por demanda, sem estoques). Por exemplo, quando uma venda é feita, a entrada é dada no sistema rotineiro de Vendas, mas o sistema de produção e o sistema de compras já ficam sabendo o que terão que fazer.

Administrando Conflitos

Os conflitos existem desde o mundo antigo, medieval, moderno e persiste no mundo contemporâneo. Estamos imersos em conflitos. Como administrar gerações que crescem sob pressão? Este fator é de vital importância para quem tem como projeto administrar uma organização seja ela de qual segmento for. Os conflitos provem de pessoas, não de organização, por isso, não me importo com o segmento onde o leitor possa estar. Podemos observar conflitos no mundo todo: nas guerras, nas crises financeiras, nas catástrofes, enfim em todos os momentos houve, há e haverá conflitos, entretanto, sempre haverá alguém os administrando. O Brasil é naturalmente descendente de várias etnias e mesmo sendo um país continental, com um único idioma, cada região tem culturas e costumes diferenciados. Isto não inibe a migração das pessoas de uma região para outra, e isto acontece a todo instante. Imaginemos uma empresa culturalmente sulista implantando uma filial no nordeste do país, ou vice-versa, entretanto, os gerentes seguem da matriz para a implantação da filial, mas os seus funcionários serão contratados na região destino. Inicialmente, muitos não verão problemas. A empresa terá a matéria-prima à disposição e bem perto da empresa, mão-de-obra disponível, custo definitivamente mais baixo. A empresa começa a funcionar e os problemas começam a surgir. A produção não atinge o esperado, a qualidade não satisfaz, as intrigas no ambiente de trabalho entra numa crescente. Apresento-lhes um problema que atinge uma fatia grande das organizações existentes. Talvez, estejas vivendo algo parecido agora! Então, tens um conflito por administrar! Geralmente, não se vê saída. Muitos trocam seus funcionários por várias vezes, às vezes as empresas trocam os gerentes, porém, algum tempo depois percebem que trocaram somente as peças, mas não os moldes e os problemas continuam. O que fazer? Como Fazer? Outro dia conversando com minha filha, que cursa o técnico em eventos e turismo, a respeito de como ela organizaria uma festa para um segmento que ela conhece superficialmente, perguntei por onde ela começaria. Espontaneamente ela respondeu que, como não conhecia a fundo, começaria com uma pesquisa sobre aquele segmento, que em questão era o “hip hop”. Ela ouvira algumas musicas, mas nunca tivera numa balada daquele público. Não sabia o que pensavam, a que hora começavam a dançar, quais eram as manias e tudo que estava ligado a eles, só pesquisando seria capaz de bolar alguma coisa que chamasse atenção sem sair do ambiente e costume deles. Estava certíssima! Em primeiro lugar, não esqueçamos que os conflitos giram em torno de pessoas. Conseqüentemente, devemos estudar os costumes e cultura daqueles que estarão trabalhando conosco. Pessoas têm ritmos e desejosos diferentes. Não se pode implementar o mesmo ritmo de um ambiente estranho em outro. Devemos ser claros e nossos receptores devem receber a mensagem sem dúvidas, só assim poderemos pedir para que comprem nossas idéias. A cultura da empresa pode ser apresentada de maneira racional e dosada. Conhecer o grupo particularmente não é tarefa fácil, porém, não se pode queimar esta etapa. A socialização é o processo de adaptação à cultura da empresa e a empresa à cultura do funcionário. Só obteremos êxito se obtivermos informações suficientes em todos os sentidos para balancear as obrigações e deveres dentro do grupo. Os moldes da empresa devem ser feitos em etapa, pois se trata de vivência e prática cognitivas. Os conflitos surgirão, porém, se as pessoas estiverem conscientes da sua missão e, sobretudo na função certa, os mesmos serão resolvidos com muito mais facilidade e rapidez.

LIDERANÇA POR PODER X LIDERANÇA POR AUTORIDADE

A liderança é determinada pela qualidade das decisões cotidianas. Quando nos oferecemos ou somos levantados para ser o líder, fazemos a primeira opção. A segunda vem na seqüência: vamos liderar pelo poder ou através da autoridade?A maioria dos papéis de liderança tradicional vem junto com o poder. Poucos líderes desenvolvem a autoridade para acompanhar o poder que lhes foi confiado.Poder e autoridade. Qual é a diferença?Max Weber, um dos fundadores dessa área de estudo, diz que poder é a capacidade de obrigar, por causa de sua posição ou força, os outros a obedecerem à sua vontade, mesmo que eles preferissem não fazê-lo. Autoridade é a habilidade de levar os outros, de boa vontade, a fazerem sua vontade.Outras maneiras de se observar estas diferenças, são: O poder é comprado e vendido, dado e tirado. Por outro lado, a autoridade é a essência da pessoa, está ligada ao seu caráter.Características da liderança por poderO poder funciona. É possível conseguir as coisas na base da imposição, mas apenas por um bom tempo. Quando usado de forma autoritária, o poder deteriora os relacionamentos. Se você impõe sua vontade, com o passar do tempo vai perceber o aparecimento de muitos sintomas desagradáveis.Todos já conhecem a história de Hitler, que nos lembra esse tipo de liderança. Conheço uma pessoa que lidera pelo poder, infelizmente apenas ela não consegue perceber isso, mesmo com o esforço de seus colaboradores e até de colegas. Quando ela entra num determinado departamento da empresa, todos daquele local ficam com medo, param qualquer conversa que poderiam estar tendo e entram em estado de: Será que já vou levar uma bronca? Os colaboradores são expostos na frente dos outros, inclusive na frente dos próprios subordinados, desmoralizando-o perante a equipe.É esse tipo de líder que você é?Conseqüências da liderança por poderLiderando pelo poder, a equipe é desmotivada e só trabalha pelo salário no final do mês. As pessoas ficam inibidas e não dão idéias, não se sentem parte do time. Elas não conseguem sequer serem elas mesmas. Talentos são paralizados. Além, de elevar o turn-over na empresa.Características da liderança por autoridadeQualquer um pode fazer a diferença na vida de outra pessoa, ainda mais se estiver em posição de liderança. É fundamental abrir mão de qualquer coisa que interfira na maneira de fazer a coisa certa.O líder por autoridade encontra um pouco mais de tempo para ouvir as pessoas e tratá-las como se fossem pessoas importantes. Que tal trabalhar para diminuir seu controle e aumentar sua confiança? Fazendo isso você desenvolve sua autoridade e, também, influência.Cito aqui o maior líder de todos os tempos, Jesus. Por que? Nenhuma pessoa com honestidade intelectual pode negar que a vida de Jesus exerceu uma grande influência na história, e ainda exerce até hoje. Inclusive, a história é dividida antes e depois dEle. Jesus Cristo fundou seu império baseado no amor e até hoje milhões de pessoas morreriam por Ele. Jesus falava sobre liderar com autoridade. Em essência, Ele dizia que, se alguém quisesse influenciar as pessoas do pescoço para cima então devia servir, ou seja, sacrificar-se e procurar o bem maior de seus liderados. A influência deve ser adquirida. Não há atalhos. Conseqüências da liderança por autoridadeEquipe motivada e unida, lutando para alcançar um único objetivo: O objetivo de seu líder. Pessoas felizes com vontade de trabalhar e de fazer o plus pela empresa, se necessário. Colaboradores com idéias de melhoria para implementar na empresa e em processos.

Vale a pena recordar...

Benchmarking É um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Benchmarking é... Benchmarking não é... um processo contínuo um evento isolado uma investigação que fornece informações valiosas uma investigação que fornece respostas simples e "receitas" um processo de aprendizado com outros cópia, imitação um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina rápido e fácil uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo mais um modismo da administração

TRABALHO EM GRUPO X TRABALHO EM EQUIPE

É interessante observar entrevistas de jogadores de futebol. Tirando a parte divertida, vemos que a maioria procura dar a seu depoimento destaque ao coletivo, à equipe.

Adentrando todas as dimensões da natureza do trabalho, vemos que no final o resultado é sempre a soma de esforços. Podem querer explicar que Leonardo Da Vinci pintou sozinho a Monalisa, ou que Machado de Assis escreveu a duas mãos suas Memórias Póstumas de Brás Cubas; mas, analisando com mais cuidado, tinha o trabalho em equipe por trás dessas realizações, pois existiu a pessoa que cuidava da tinta e dos pincéis, que limpava o ateliê, bem como quem enchia a caneta tinteiro de Machado – isto é trabalho em equipe. O trabalho em equipe contrasta-se com o trabalho em grupo, mas este dá origem àquele, já que grupo nada mais é que qualquer conjunto de pessoas com objetivo comum, e transmuta-se em equipe, que é o conjunto de pessoas com objetivo comum e que coloca os objetivos do grupo acima de seus próprios. Dessa forma, quem limpava os pincéis de Da Vinci, quem enchia a caneta de Machado ou aquele zagueiro que mesmo com caimbras garantiu-se na defesa, são parte importante da obra final. É necessário tomar cuidado, porém, quando um grupo acha que é uma equipe e todos os onze jogadores ficam chutando a gol, ou o faxineiro do Da Vinci dá pinceladas. É aí que entra o técnico. Resultados, enfim, são conquistados com coletividade, onde cada membro da equipe dá seu máximo e, após a conquista, tais resultados devem ser comemorados e cada membro devidamente recompensado.

adm de marketing

Quando a primeira edição deste livro foi publicada, em 1967, lançou conceitos inovadores que mudaram o modo como as pessoas viam o marketing. Quase 40 anos depois, na 12a edição, ele continua a surtir o mesmo efeito - tópicos como marketing holístico, brand equity e marketing experimental prometem fazer com que as pessoas invistam em uma perspectiva mais ampla e integrada do marketing.É exatamente essa capacidade de antecipar tendências que faz de Administração de marketing o livro de referência da área em todo o mundo. De fato, ao conseguir se manter sempre atualizado, acompanhando as mudanças no mercado e adaptando-se a elas, esta obra exerce uma das premissas básicas do marketing: a inovação constante.Mestre pela Universidade de Chicago e doutor pelo MIT, desenvolveu trabalhos de pós-doutorado em matemática na Universidade de Harvard e em ciência comportamental na Universidade de Chicago. Autor e co-autor de diversas obras fundamentais em administração e marketing, bem como de inúmeros artigos publicados em jornais e revistados respeitados, Kotler tem viajado pelo mundo aconselhando empresas sobre oportunidades de marketing global.Pesquisador nas áreas de gestão estratégica de marcas, comunicação integrada de marketing, branding e propaganda, é professor titular de marketing na Dartmouth College. Palestrante bastante requisitado, atuou como consultor para empresas como Disney, Ford, Intel e Nike.

Todos por Um

CARTILHA DE SUCESSO TODOS por UM As empresas estão cada vez mais interessadas em montar equipes de alta performance. Você está pronto para fazer a sua parte? Confira os dez princípios das equipes de alta performance, de acordo com o consultor Luiz Roberto Carnier, da FGV(SP). TRANSPARÊNCIA TOTAL O líder deve deixar claro os motivos de criação da equipe, além das metas, prazos e critérios de avaliação de desempenho. Não há motivação sem informação. QUANTO MENOR, MELHOR A rapidez das respostas é condição crítica para a alta performance. Por isso, o ideal é contar com algo entre 7 e 10 componentes. Se o grupo for maior, é aconselhável dividi-lo. 3. GENTE DIFERENTE Quanto maior a variedade de formação acadêmica, especializações, experiências e perfil dos profissionais da equipe, mas rica será a troca entre eles. 4. LIDERANÇA EFETIVA Sem liderança não há alta performance. Ela dá o tom do trabalho e sua primeira tarefa é levar a equipe a conhecer e confrontar a realidade dos fatos. 5. FOCO NOS PONTOS FORTES Mais do que investir em melhorar os pontos fracos, é importante trabalhar os pontos fortes. Pequenos progressos vão representar ganhos expressivos para todos. 6. RESPEITO AOS PRAZOS Estabelecer prazos deve ser um procedimento constante em equipes de alta performance, porque o tempo é um fator crucial para que os objetivos sejam alcançados. 7. AMIZADE À PARTE Em uma equipe de alta performance, a confiança e o respeito devem existir entre todos os membros, independente do menor ou maior grau de amizade entre eles. 8. AUTO-GESTÃO Os problemas relacionados à equipe devem ser tratados e resolvidos por ela própria. Equipe que não tem poder de decisão não passa de grupo de apoio. 9. AR SEMPRE RENOVADO Visões e percepções externas são sempre bem- vindas. Clientes, fornecedores e consultores podem agregar fatos novos e visões alternativas ao modo de trabalhar da equipe. 10. DEVOLUTIVA CONSTANTE Só é possível controlar o que é possível medir. Uma equipe de alta performance necessita de medidores de resultados, feedbacks qualitativos e quantitativos.

QUAL O PAPEL DA TECNOLOGIA

      A tecnologia passou a ser a principal ferramenta a serviço do homem e não mais a variável independente e dominadora que impunha condições tanto a estrutura como ao comportamento das organizações.  Tecnologia servil e escrava e não mais tecnologia dominadora e desumana.  A tecnologia guarda, recupera, processa, divulga e propaga a informação. E é a informação que leva ao conhecimento.

     Na idade da informação instantânea, as coisas mudam muito rápida e incessantemente.

     Em uma economia globalizada, a administração torna-se artigo de primeira necessidade.

    

Líderes autoritários, espécie em extinção

Nos dias de hoje, se os resultados e metas não são atingidos como programados alguém acaba pagando caro por isso dentro das organizações. Mesmo sendo um profissional comprometido, empenhado, competente e com um currículo espetacular é preciso não só alcançar, mas também superar os objetivos esperados. A pressão por resultados acaba levando muitos líderes a caírem numa armadilha: agem de forma explosiva com seus liderados e, nem assim, chegam às metas planejadas. Alguns gestores simplesmente não aceitam erros dos membros de sua equipe, principalmente se a falha prejudicar outras pessoas ou os resultados almejados. Os acertos anteriores do profissional deixam, então, de serem importantes. Em momentos críticos ou de pressão o executivo acaba explodindo e tratando o colaborador de maneira deselegante, quase grosseira. Algumas atitudes do líder explosivo estão tão enraizadas à sua personalidade que ele as toma de forma automática, sem perceber. Quando chama a atenção de algum colaborador, ele aponta tantos argumentos que deixa o interlocutor arrasado. Mesmo não aumentando o tom de voz, o líder consegue desmotivar a pessoa apenas com determinadas atitudes. Nos momentos de fúria, até problemas de saúde podem surgir. Foi o que descobriram pesquisadores da Universidade da Carolina do Norte, nos EUA: pessoas que se irritam intensamente e com freqüência têm três vezes mais probabilidade de sofrer um infarto do que aquelas que encaram as adversidades com serenidade. E não é só isso! Em alguns casos, as atitudes explosivas podem levar o alvo da agressão a até ajuizar ação na Justiça. Na maioria das vezes é nosso temperamento que nos faz agir de determinada forma ao enfrentarmos uma situação delicada. Como cada temperamento possui aspectos positivos e negativos, não existe um que possa ser considerado superior ou inferior em relação aos demais. O que há é um comportamento mais adequado para determinada situação. É possível amenizar um comportamento agressivo. E, ainda, é possível um líder deixar de ser autoritário, sem, com isso, perder a autoridade. Para tanto: • Tenha consciência da necessidade de mudar suas atitudes.

• Perceba que está agindo de forma errônea.

• Busque motivos para querer mudar e vigiar seus pensamentos.

• Conheça seus pontos fortes e potencialize-os.

• Encontre pessoas, na sua equipe, com características opostas às suas e que possam complementar seus pontos fracos.

• Perceba que uma derrota só o torna mental e espiritualmente mais forte.

• Perdoe-se pelos fracassos e erros que cometeu no passado.

• Aprenda a controlar e gerenciar suas emoções e as dos outros. Mas, acima de tudo, lembre-se:

 • O bom líder é aquele que procura mostrar as razões pelas quais algumas tarefas precisam ser realizadas.

• Na busca por um profissional melhor é preciso, antes, se tornar uma pessoa melhor.

• Os colaboradores precisam ser tratados com respeito independentemente de terem ou não razão.

• É possível conseguir resultados positivos sem impor sua vontade.

• É sua atitude como profissional que determinará sua permanência ou não em determinada empresa.

Motivação nas organizações

No mercado de trabalho, nem sempre um profissional consegue atuar exatamente na área que deseja. Isso pode ocorrer por fatores relacionados ao número de vagas disponíveis no mercado, porque o perfil da pessoa não combina com as pré-definições da organização ou, ainda, porque sua área de formação é diferente daquela em que o indivíduo realmente gostaria de atuar. Embora essas barreiras possam frustrar o profissional, nem sempre são o real motivo da sua aparente falta de motivação. Motivação é uma força intrínseca, ou seja, a ação parte de dentro para fora do indivíduo e não de fora para dentro. Quando ocorre o contrário, ou seja, a ação ocorre de fora para dentro do indivíduo, muitas vezes contrariando sua vontade, dizemos que existe estímulo ou incentivo. A diferença entre essas duas forças é a chave para analisar uma parte do comportamento profissional de alguém. Quando o profissional é estimulado a seguir na direção apontada pela organização e que não necessariamente é aquela que ele deseja, o indivíduo poderá não prosseguir até o fim de um projeto, caso o estímulo deixe de existir ou não seja forte o suficiente. Ele também pode ainda conduzir o projeto até sua conclusão, mas sem atingir os objetivos esperados ou agregar o valor esperado em função das suas habilidades. Afinal, o profissional foi escolhido para conduzir aquele projeto, e não outro, tornando maior a expectativa no seu desempenho. Isso certamente é ruim para a organização, visto que um profissional desestimulado pode produzir freqüentemente trabalhos com resultado muito abaixo de um patamar mínimo, fazendo com que a organização ganhe mais um problema ao invés de uma solução. Nesse ponto, se faz necessário uma profunda análise sobre como as atividades estão sendo conduzidas e como deveriam ser, de fato. Talvez o caminho não seja exatamente produzir novos estímulos para o profissional, mas sim averiguar em que direção ele pretende seguir, quais seus sonhos profissionais e desejos imediatos. Dessa forma, pode-se obter um retrato inicial sobre o que proporciona motivação para aquele colaborador. Talvez o profissional sinta-se motivado se tiver a liberdade de conduzir algum projeto específico. Talvez ele se sinta motivado, caso obtenha um aumento de salário ou ganhe uma premiação, um elogio ou novos desafios. O que importa é descobrir o que motiva o profissional, e nessa empreitada devem estar envolvidos o departamento de Recursos Humanos e a liderança daquele profissional - o primeiro em função da experiência em Gestão de Pessoas e o segundo em função do contato mais próximo com o profissional desmotivado. Descobrir os sonhos de outra pessoa pode parecer uma tarefa impossível, mas não é. Comece conversando de forma aberta e reservada. Pergunte sobre suas perspectivas profissionais, o que gosta de fazer, como gosta de agir, que projetos gostaria de realizar, enfim, entreviste novamente o profissional e descubra qual direção ele quer seguir. Compare a motivação com o simples ato de beber um copo com água. Esqueça qualquer artimanha para burlar o processo natural e se concentre apenas no essencial. Se alguém deseja beber água, essa é uma motivação, pois a vontade partiu dele e não de uma ordem externa. Se você o quer motivado e produtivo, deixe-o matar a sede livremente, ou seja, permita que ele faça aquilo que lhe dá prazer. Claro que existem limites. Não se pode, por exemplo, permitir tudo. As prioridades da organização devem vir em primeiro lugar, pois representam as necessidades da grande maioria. O segredo é mesclar a motivação e o estímulo. Deixe o profissional conduzir algum projeto que o satisfaça e traga benefícios para a organização, mas estabeleça paralelamente outros projetos com metas igualmente definidas. Em suma, trabalhe com trocas, ou seja, mostre ao profissional o que a organização precisa. No entanto, dê em troca a oportunidade que ele espera. Seguindo esse caminho e fazendo algumas adaptações para cada caso, os profissionais da sua empresa poderão apresentar uma produtividade maior e trazer ganhos significativos para todos, inclusive para você.

PENSANDO NO FUTURO

O perfil dos jovens brasileiros recém-saídos das universidades mudou: estudos intenacionais apontam que, nos últimos anos, o grupo dos empreendedores aumentou 30%. Já são 3 milhões de brasileiros entre 18 e 24 anos à frente da própria empresa. Ser um funcionário com carteira assinada não é mais um sonho. Alguns dos motivos que os levam ao empreendorismo são liberdade de gerir o próprio tempo e a possibilidade de alcançar o sucesso mais rápido.